Neue Forschungsergebnisse der Cass Business School haben ergeben, dass Nachh altigkeitsstrategien von Unternehmen neben etablierten Wettbewerbsstrategien erfolgreich sein können, wenn Manager an sie glauben.
In „Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitimate in Action“, das im Academy of Management Journal veröffentlicht wurde, stellten die Forscher fest, dass Manager zwar Nachh altigkeitsstrategien unterstützen, es jedoch Spannungen bei Zielen, Werten und Produkten geben kann Merkmale. Dies kann auftreten, wenn sie neben der Mainstream-Strategie implementiert werden, wodurch das Potenzial für eine „Entkopplung“geschaffen wird – wenn Organisationen Richtlinien symbolisch annehmen, ohne sie im Wesentlichen umzusetzen.
Sie fanden jedoch heraus, dass das Durcharbeiten dieser Spannungen bei bestimmten Aufgaben hilft, sie zu überwinden. Die Lösung von Spannungen stärkt die Legitimität der Strategie auf Organisationsebene und ihre Integration in die Mainstream-Strategie.
Die dreijährige qualitative Studie konzentrierte sich auf die Umsetzung einer neuen Nachh altigkeitsstrategie neben einer Mainstream-Strategie bei TechPro, einem marktführenden globalen Hersteller mit 20.000 Vollzeitbeschäftigten und einem Jahresumsatz von 3,5 Milliarden US-Dollar (USD). Das Unternehmen verfügte zwar über keine bestehende Nachh altigkeitsstrategie, legte jedoch seit langem großen Wert auf Unternehmenswerte wie „Vertrauenswürdigkeit“und „Wahrhaftigkeit“, die die Umwelt- und Sozialstandards des Unternehmens leiteten. Die neue Nachh altigkeitsstrategie kam bei den Mitarbeitern gut an, die durch ihre Umsetzung ihre eigenen Werte demonstrieren wollten.
Während sich die neue Strategie darauf konzentrierte, die soziale und ökologische Verantwortung von TechPro in der Produktpolitik und im Verh alten der Mitarbeiter anzugehen, konzentrierte sich ihre bestehende Mainstream-Strategie auf die Wettbewerbsziele und Ziele, die mit der Verteidigung ihrer Marktposition verbunden sind. Zum Beispiel die Verbesserung der betrieblichen Effizienz, um wettbewerbsfähige Preise zu gewährleisten und den Marktanteil zu h alten und auszubauen.
Spannungen entstanden, als Manager versuchten, die Nachh altigkeitsstrategie neben der Mainstream-Strategie in ihrem Tagesgeschäft umzusetzen. Spannungen gab es in drei Bereichen:
- Zwischen strategischen Zielen, wenn es eine Inkompatibilität zwischen Aufgaben gab, die sowohl die Einh altung der Umweltvorschriften der Organisation als auch den Gewinn der Organisation betrafen.
- Zwischen Produktmerkmalen, bei denen es eine Inkompatibilität bei der Einbeziehung der Nachh altigkeits- und Mainstream-Strategiemerkmale in das technische Design eines Produkts oder in den Produktionsprozess gab. Zum Beispiel durch die Auswahl von Materialien, die kostengünstiger und nicht umweltfreundlicher sind.
- Zwischen organisatorischen Werten, definiert als zwischen Wettbewerbsorientierung versus sozialer Orientierung und Wettbewerbsprodukten versus vertrauenswürdigen Produkten.
Die Forscher fanden heraus, dass Arbeitnehmer diese Spannungen lösen konnten, um die beiden Strategien auf drei Arten umzusetzen:
- Gegenseitige Anpassung durch Kompromisse und Neuinterpretation oder Aufsp altung zwischen den Strategien, wenn sie nicht beide physisch in ein Produkt oder einen Produktentwicklungsprozess integrieren konnten.
- Priorisierung der Nachh altigkeitsstrategie gegenüber der Mainstream-Strategie zu werteorientierten Aufgaben, um so eine Differenzierung zwischen den Aufgaben zu ermöglichen, ohne eine breitere Integration der Strategien innerhalb der Organisation zu behindern.
- Indem sie zu einem gemeinsamen Zweck zusammengeführt werden und indem die neue Nachh altigkeitsstrategie in ihre bestehenden Verfahren aufgenommen wird.
Nachh altigkeit ist für Unternehmen weltweit zu einer strategischen Priorität geworden, da Verbraucher, Aktionäre und Mitarbeiter umwelt- und sozialbewusster werden, sagte Mitautorin des Berichts, Professor Paula Jarzabkowski von der Cass Business School.
"Die Priorisierung von Nachh altigkeitsstrategien kann gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation und ihre soziale Agenda verbessern", sagte sie.
"Obwohl die Nachh altigkeitsstrategie als richtig angesehen wurde, sah sich das Unternehmen jedoch auch einem steigenden Kostendruck und einem Kampf um die Marktführerschaft gegenüber, sodass es schwierig war, beide Strategien gleichzeitig umzusetzen."
Professor Jarzabkowski sagte, die Forschung sei besonders interessant, da TechPro ein führender globaler Hersteller von High-End-Waren ist, die viele von uns zu Hause haben, und kein traditionelles Sozialunternehmen, das in der Regel bereits ein eingebautes hat Nachh altigkeitsstrategie in ihrem Unternehmen.
"Überraschenderweise stellten wir fest, dass die Nachh altigkeitsstrategie, anstatt sie zu unterdrücken oder nur das Minimum zu tun, manchmal von TechPro-Managern gegenüber wettbewerbsorientierten Maßnahmen, die sie hätten ergreifen können, priorisiert wurde", sagte sie.
"Diese Studie gibt uns Hoffnung. Wenn ein globales Mainstream-Unternehmen mit einem riesigen Marktanteil und Präsenz in Haush alten auf der ganzen Welt neben seiner Mainstream-Strategie eine erfolgreiche Nachh altigkeitsstrategie entwickeln und umsetzen kann, dann können andere Unternehmen dies tun Dies bedeutet, dass mehr Unternehmen umwelt- und sozialbewusster sind und dieses Verständnis positive Vorteile für die Menschen, den Planeten und den Gewinn haben wird."
Professor Jarzabkowski sagte, die Unterstützung, die Manager und Arbeitnehmer der Nachh altigkeitsstrategie entgegenbrachten, sei ebenfalls entscheidend für ihren Erfolg gewesen.
"Ihr Glaube an und ihr Engagement für die Integration von Nachh altigkeit in das Unternehmen haben maßgeblich zum Erfolg beider Strategien beigetragen."
